Тренинг: Диагностика коммерческой структуры. 3 часа

Соответствие коммерческой службе - поставленным перед ней задачам. Внутренняя оптимизация ресурсов и процессов. Соотвествие задачам поставленным учредителями перед ведущими менеджерами в части достижения заданных финансовых и других качественно-количественных показателей

Целевая Аудитория: Собственники бизнеса, Директора (генеральный, исполнительный, по продажам, коммерческий), начальники ведущих подразделений.

Снижение управляемости – источник огромных рисков. Помочь руководителю в такой ситуации может организационная диагностика и консультирование. Грамотная диагностика организации и системы управления даст руководителю новую и жизненно важную информацию о его бизнесе, которую он никогда и никак не получит иначе.

Организационная диагностика - сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д.

Диагностика

Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это - аудит или диагностики системы продаж.

Для краткости здесь и далее в статье будем использовать термин “аудит продаж”, или “аудит”, не проводя параллель с финансовым или бухгалтерским аудитом.

Еще несколько лет тому назад аудит продаж воспринимался первыми лицами бизнес-компаний как нечто абстрактное, мало имеющее общего с насущными задачами бизнеса. Припоминается опыт начала работ в должности коммерческого директора с проведения внутреннего аудита. Даже в тех случаях, когда владельцы компании поддерживали идею использовать период знакомства и вхождения в компанию для проведения ее комплексной оценки, такой процесс очень быстро прерывался: “Ну, достаточно изучать и анализировать. Давайте решать наши насущные задачи”.

В настоящее время многие руководители-практики полагают, и не без основания, что грамотная оценка достигнутого состояния развития компании, критический и независимый взгляд “со стороны” и вытекающие отсюда рекомендации помогают не только подвести логическую черту под определенным периодом развития компании, но и увидеть возможное будущее. Помогают подготовиться к нему, или предпринять необходимые усилия, чтобы изменить наметившуюся опасную тенденцию.

Аудит продаж представляет владельцу-генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленные цели. Кроме того, исходя из личного опыта и стиля работы автора, аудитор-консультант по управлению не останавливается на разработке аналитического отчета по результатам диагностики и разработке программы дальнейшего развития. Комплексное и системное видение ситуации и направлений ее оптимизации или формирования – это совсем не мало. Особенно, если это выполнено грамотно и “с душой”. Самое интересное начинается дальше, и носит название “процессное консультирование”. Это тот период, когда консультант переходит к третьему, высшему этапу работы с компанией – реализует, внедряет свои “что надо и как надо”.

Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.

Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора. Замечательно, если на предварительных этапах диагностики и разработки предложений удалось установить контакт с руководителями структурных подразделений и отдельными сотрудниками компании, позволяющий использовать эффект синергии. Практическим воплощением эффекта синергии в данном случае будет совместная с сотрудниками компании разработка внедряемых документов или алгоритмов работ и отслеживание результатов их внедрения. Если же такого контакта не удалось установить, например, по причине внутреннего сопротивления переменам со стороны некоторых руководителей подразделений или отдельных сотрудников, внедрение может носить более “прохладный характер” - без синергетического обсуждения, в административном ключе с подачи с директорского уровня. Однако это крайний случай. Как правило, удается установить необходимый уровень контактов и опереться на заинтересованных в переменах сотрудников.

Как конкретно проводится аудит продаж, какие цели и задачи ставятся, какими методами достигаются, результат и практическая ценность, условия и алгоритмы работы аудитора или группы экспертов и другие смежные вопросы могут быть рассмотрены в самостоятельной статье. Не нарушая профессиональной этики и не переходя границы разумного при рассмотрении вопросов, составляющих know how аудитора.

Подведем промежуточный итог. Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей системы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся здесь следует принять, что диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития – это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей системы продаж и ее дальнейшему развитию.

Результат и практическая ценность первого системного блока. Учредители получают непредвзятую экспертную оценку состояния организации и управления продажами в компании. В том числе новую для себя информацию. Проблемы компании, их взаимосвязь и выход на корневую проблему. Предложения по управленческой настройке компании, программу развития бизнеса и, наиболее вероятно, предложение помощи в реализации разработанных рекомендаций.

Организация и управление коммерческим отделом

Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений, или коммерческого департамента в зависимости от уровня развития бизнеса. Как бы ни называлось сбытовое подразделение компании, оно является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства к сбытовому подразделению, престижность, уровень оплаты труда и система мотивации, информационно-аналитическое обеспечение.

Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.

Цель. Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.

Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.

Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Под видом борьбы с бюрократизацией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.

Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.

Функциональные обязанности. Учитывая, что бизнес делают люди, то следующим блоком системного подхода к организации и управлению продажами следует считать разработку функциональных обязанностей руководителей подразделений. При такой последовательности работ функциональные обязанности сразу помогут разграничить сферы деятельности и ответственности сотрудников на ключевых управленческих позициях и послужат прообразом для более детальной разработки должностных инструкций.

Возможен и другой ход системного процесса – разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения:

понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;

ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;

имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.

Кадры, формирование корпоративной культуры. Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.

В этой работе важно избежать формализма. В противном случае это будет неработающий документ. Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Такой подход позволить избежать недоразумений, дублирования функций, неожиданных сюрпризов и “шагов через голову”. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.

Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников.

Цель и задачи должности. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.

Подчиненность, взаимодействие. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.

Критерии оценки работы. Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы.

Должностные / функциональные обязанности. В данном разделе следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж – в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты - в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен.

Права. Этот раздел инструкций часто забывают или скромно замалчивают. А напрасно. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.

Ответственность. Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.

Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность. В методическом плане разработкой должностных инструкций можно заниматься как в данном системном блоке, так и в последующем – методическом обеспечении отдела продаж. В зависимости от фактически достигнутого уровня постановки менеджмента в компании. В последующих публикациях в качестве примера планируется привести целиком должностную инструкцию менеджера или руководителя отдела продаж, апробированную автором на практике.

Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. То есть, не только мы выбираем, но сейчас все больше нас выбирают, особенно грамотные кадры. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он “играющий тренер” в команде, или владельца компании - генерального директора. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Да и не каждый захочет работать в такой компании. Реальной помощью в поиске кандидатов может послужить Заявка на кандидата. Это тщательно продуманный, с учетом вышесказанного, и утвержденный документ, предусматривающий подробное описание требований к кандидату со стороны руководителя подразделения и компании в целом. То есть производится своеобразная балансировка между тем, что компания хочет получить от кандидата в форме его компетенций и тем, что компания может предложить в качестве оплаты, условий работы и компенсаций.

Что касается формирования корпоративной культуры, то это длительный и целенаправленный процесс, являющийся элементом системного подхода к продажам. Автор вносит свою лепту в этот процесс тем, что на практике объясняет и внедряет концепцию “Управленческая пирамида”, как принцип грамотного подхода к организации труда на фирме, а также проводит лекцию-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. Схематично эти вопросы освещены в приложении 1.

Результат и практическая ценность второго системного блока. Компания приобретает организационное и управленческое оформление. Сотрудники в буквальном смысле слова видят строение компании, знают и понимают свои задачи, критерии оценки своей работы, систему подчиненности и взаимодействия на фирме. Начинается грамотная работа по подбору кадров.

Методическое обеспечение продаж

Название этого системного блока, возможно, звучит несколько непривычно. Но его суть именно в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама.

Методическое “вооружение” менеджеров. Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Передача знаний, раскрытие успешных элементов проведения работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили оптимальный порядок действий и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно письменно изложить материал, личный опыт и свои требования. Иначе говря, далеко не все руководители сами знают “что надо” и могут прописать “как надо”.

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж. Т.е. предполагают еще и наличие управленческой команды.

Конкретные базовые документы, характеризующие как данный блок, так и другие блоки системы методического обеспечения продаж приведены на рисунке 1. Примеры и детализацию системы методического обеспечения можно будет привести в самостоятельной статье.

Система спроса с менеджеров - система отчетности. После того, как сотрудники “вооружены”, т.е. знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема - найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов – плохо для контроля за работой. Много – плохо для самой работы.

Отчетность по результатам работы. Иначе говоря – итоговая отчетность менеджеров по продажам.

В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем за процессом и повышенным финансовым риском.

Концепция региональных продаж.

Условия оплаты региональных менеджеров.

Положение о командировках.

Финансовый план командировок на год, квартал, месяц.

Бизнес-план командировки.

Отчет по командировке.

Методическое обеспечение работы отдела продаж. Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

Экономический механизм продаж.

Бюджет продаж компании.

Бюджет затрат.

Итоговая отчетность отдела по продажам.

Документооборот.

Результат и практическая ценность третьего системного блока. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Возрастает рыночная стоимость компании. Уменьшится риск потери накопленной информации при уходе менеджеров или начальника отдела продаж. Становится невозможной “монополизация” любой должности или формирование категории “незаменимых людей”. Формируется основа для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Маркетинговая поддержка и развитие продаж

Проработав вышеупомянутые блоки системы, можно ставить и решать группу задач, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов, эффективнее работать и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Полагаю, что здравый смысл не даст вам, уважаемый читатель, неверно интерпретировать смысл последовательности системных блоков. Из того факта, что маркетинговый блок занимает последнее место, совершенно не следует, что вопросами маркетинга можно заниматься только после разработки элементов всех других рассмотренных блоков. В идеале многие маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании. Например, стратегические цели создания компании (миссия, видение, идеология), целевой рынок, ассортиментная и ценовая политика, каналы распространения товаров, свои уникальные конкурентные преимущества, изучение конкурентов, способы продвижения товаров и многие другие группы вопросов желательно ставить и решать до того, как, скажем, начать составлять должностную инструкцию на менеджера по продажам. Кроме того, практически все маркетинговые вопросы имеют срок постановки, но не имеют даты завершения, т.е. должны разрабатываться и обновляться постоянно.

Однако жизнь сложнее. И многим руководителям компаний приходится подключаться по ходу процессов жизни компании. Зачастую оказывается, что часть маркетинговых вопросов в компании не разрабатывалась совсем, другую часть – начинали изучать, но по какой-либо причине прекратили. В третьей области – существенно отстали от жизни, и компания работает “в слепую”. В этом контексте дискретного развития маркетинговый блок имеет право на логическое обособление.

Также необходимо отметить еще одну опасность при рассмотрении вопросов маркетинга – скатиться в глубокую теорию и оторваться от насущных задач развития продаж. Маркетинг – самое емкое и многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной бизнес-компании, которая не являлась бы элементом маркетинга. Поэтому, в рамках целей данной статьи попытаемся свести вопросы маркетинга к практически осязаемым понятиям, решение которых обеспечивает дальнейший рост продаж и развитие бизнеса конкретной компании. Для этой цели автор вводит понятие прикладного маркетинга, заведомо понимая, какую реакцию такая вольность может вызвать у ортодоксов маркетинга.

Схематически система маркетинговой поддержки и развития продаж может выглядеть следующим образом.

1. Концепция прикладного маркетинга.

2. Положение об отделе маркетинга.

3. Стратегическое планирование.

Миссия компании.

Видение.

Идеология.

Маркетинговый план развития компании.

4. Долгосрочное планирование.

Сбытовая политика - каналы распределения, ассортиментная политика, ценовая политика, методы стимулирования сбыта, концепция региональных продаж.

Маркетинговое прогнозирование продаж.

5. Позиционирование. Постоянный мониторинг положения на рынке компании и товаров.

6. Рекламные кампании, специализированные выставки, презентации и другие способы продвижения товаров.

7. Маркетинговые исследования.

Целевого потребительского рынка.

Новых сегментов целевого рынка.

Новых региональных рынков.

Товара.

Конкурентов, производителей, поставщиков.

Новых методов продаж и работы с клиентами.

Обратной связи с клиентами.

Маркетинг новых товаров и новых направлений развития бизнеса.

Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж. Для руководителей компании и ее акционеров наличие подобных рекомендаций послужит своеобразным критерием приземленности и практической полезности как самих исследований, так и работы всего маркетингового подразделения.

8. Претензионная работа и конкретные рекомендации по продажам, производству, логистике, сервису.

Результат и практическая ценность четвертого системного блока. Дальнейший рост эффективности продаж достигается за счет использования результатов маркетинговой деятельности. Сбытовые подразделения опираются на разработанные концептуальные основы развития компании. Достигается четкое понимание своего целевого рынка. Это дает возможность отделу продаж оперативно и самостоятельно решать многие тактические вопросы. Сбытовые подразделения начинают активно и грамотно использовать рекламные кампании и другие методы продвижения товаров. По результатам маркетинговых исследований сбытовые и смежные подразделения компании оценивают свою работу с точки зрения клиента и с учетом работы основных конкурентов; вносят соответствующие коррективы. Разрабатываются экономически обоснованные предложения о новых товарах и новых направлениях развития бизнеса.

Формат семинара-тренинга: Три часа с 2-мя перерывами на кофе-брейк. Таким образом, участников ждет интенсивные обучение и общение.

...